Rólunk írták

A siker legfontosabb alkatrészei

Egy lépéssel a piac előtt kell járni – vallja Zombori Antal, az Unix Autó alapítója és ügyvezető igazgatója. Harmincöt éves jelenléte alatt a cég nemcsak hazánk piacvezető autóalkatrész-kereskedelmi hálózatává nőtte ki magát, de Romániában és Szlovákiában is rendelkezik leányvállalatokkal.

Milyen út vezetett onnan, hogy egy fiatal mérnök szúnyogriasztót árul a csomagtartójából odáig, hogy egy többezer fős nagyvállalatot irányít? Erről is beszélgettünk Zombori Antallal, az Unix Autó Kft. ügyvezető igazgatójával, aki 2025-ben elnyerte a Behaviour magazin Az év cégvezetője versenyének első díját nagyvállalati kategóriában.

„Nem kell ügyeskedni a boldoguláshoz”

– Milyen tervekkel és motivációkkal indítottad a vállalatot?

– Eredetileg gépészmérnök végzettséggel rendelkezem, és sokáig a tervezőasztal mögött képzeltem a jövőmet. A sorkatonaságból leszerelve azonban megkeresett a nagybátyám, akinek a vállalkozásában a nyakán maradt tízezer szúnyogriasztó, így ezeket végül egy nyáron át árultam a csomagtartómból. Akkoriban az üzletek még anyagbeszerzőkkel dolgoztak, tehát nem volt házhozszállítás, és rájöttem, hogy ha a termékeket elviszem a boltokhoz, akkor sokkal nagyobb eséllyel el tudom adni őket – el is fogytak mind egy szálig. Ekkor döntöttem el, hogy a kereskedelem felé fordulok, azonban mivel ősszel már nem volt nagy piaca a szúnyogriasztóknak, új irányt kellett választanom – így jutottam el az autóalkatrészekig. Megpakoltam a Zsigulimat alkatrészekkel, és célba vettem a vidéki autósboltokat. Mivel abban az időben felkészületlenül érte a piacot a nyugati importautók elterjedése, nagy hiány mutatkozott ezeknek a járműveknek az alkatrészeiből – itthon gyakorlatilag sehol nem lehetett beszerezni őket. A szüleim ekkor Németországban éltek, így általuk sikerült hozzájutnom és behoznom ezeket az alkatrészeket, ami olyan nagy lendületet adott az üzletnek, hogy úgy éreztem, erre megéri céget alapítani. Idővel indokolt lett, hogy felvegyek magam mellé egy segítőt, majd egy újabbat, és fokozatosan bővült a csapat. Akkor persze még így is szó szerint garázsvállalkozás voltunk, hiszen a raktárunk az én lakótelepi lakásomhoz tartozó garázs volt.

– Hogyan befolyásolta a cégvezetői munkádat a mérnöki múltad?

– Mindig jellemző volt rám egyfajta újító szellem, szeretek mindent megjavítani és továbbfejleszteni. Akkoriban bonyolult folyamat volt az autóalkatrészek megrendelése, hiszen nem volt még internet, és a szerelőknek mikrofilmekből és nyomtatott katalógusokból kellett kiválasztaniuk az alkatrészeket, amiket megrendeltek a beszállítótól. Ennek meggyorsításához létrehoztunk egy digitális katalógust, amit kezdetben floppy-n, majd CD-n, illetve DVD-n juttattunk el a szerelőkhöz, ők pedig egy modemen keresztül tudták leadni a rendelésüket a konkrét termékekre, amiket mi kiszállítottunk nekik. Ez egyrészt lényegesen meggyorsította az alkatrészek közötti keresést, másrészt több ember is kiesett a folyamatból, vagyis nemcsak gyorsabb, de olcsóbb is lett.

De ugyanezzel a szemlélettel tekintek a raktározási és logisztikai folyamatainkra is. Itthon a szakmában elsőként hoztunk létre saját logisztikai központot, amit nemcsak a legmodernebb technológiákkal szeretnénk ellátni, de egyúttal, ha egy megoldatlan problémát észlelünk, akkor a fejlesztési lehetőségeket is kihasználjuk, és saját szabadalmakat létrehozva tesszük egyre korszerűbbé.

– Jelenleg is dolgoztok ilyen jellegű fejlesztéseken?

– Igen, az az elképzelésem, hogy létre tudunk hozni egy teljesen automatizált rendszert, ami egyedileg kezeli az árut, vagyis végre búcsút inthetünk a hagyományos dobozos, raklapos megoldásnak, amit a világ szinte minden raktárában használnak a mai napig. Jelenleg ezen a technológián dolgozik a cég kutatás-fejlesztési részlege, és a következő hetekben a saját logisztikai központunkban már bevezetjük ennek első formáját, a jövő évben pedig szeretnénk százszázalékban erre a technológiára átállni. Meggyőződésem, hogy rengeteg idő- és költségráfordítást takaríthatunk meg az új rendszerrel, és hogy a világ minden raktára profitálhat abból, ha ezt átveszik – éppen ezért szabadalmaztattuk, és mások számára is elérhetővé fogjuk tenni.

Ennek mellékágaként egyébként egy másik ötletünk is született: az „AZ SkyRailTaxi”. A logisztikai áruszállítást egy olyan okosrendszer végzi, ami a hagyományos kötöttpályás közlekedési eszközökkel ellentétben nem igényel emberi közreműködést a sínpályák állításában. Arra jöttünk rá, hogy ugyanez a technológia személyszállításra is átültethető, hiszen a know-how már megvan, mindössze nagyobb méretekben kell gondolkodnunk. Ezen a projekten a kecskeméti Neumann János Egyetemmel közösen kezdtünk el dolgozni, és egy olyan taxirendszert fejlesztünk, amely sínen közlekedve egy, a levegőbe felfüggesztett pályán tud embereket szállítani.

– Van olyan fejlesztésetek, amire különösen büszke vagy?

– Rengeteg van, így nehéz egyet kiemelni. De van például egy okoshordó rendszerünk, ami nagyon sok autószerviznek könnyíti meg az életét. Az autószervizek ugye rengeteg olajat használnak fel, és ezeket hatalmas hordókból pumpálják – ennek azonban nagyon problémás az elszámolása, és könnyen lophat belőle bárki. A probléma kiküszöbölésére létrehoztunk egy elektronikus eszközt, amit rátehetsz a hordóra, az megméri az olajszintet, és az adatokat közvetíti a szerverünkre. Ezzel tehát folyamatosan nyomon követhető a hordó olajszintje, és hiány esetén könnyebb felelősségre vonni azokat, akiknek lehetőségük volt a lopásra.

– A cég élén eddig eltöltött 35 év alatt voltak olyan döntési helyzetek, amikor nagy kockázatot vállaltál?

– A logisztikai csarnokunk építése egyértelműen ilyen volt. 2009-ben vágtunk bele, vagyis nem sokkal a 2008-as válságot követően. Mindenki furcsán nézett rám emiatt, hiszen ez éppen egy olyan időszak volt, amikor a többség nem mert ilyen kaliberű beruházásokba vágni. Végül azonban igaznak bizonyult a mondás, hogy válság idején érdemes beruházni. Utólag persze könnyű okosnak lenni, akkor természetesen benne volt a bukás lehetősége is.

– A válság témakörénél maradva, hogyan érinti a céget az autóipar kritikus helyzete?

– A mi piacunkon nincs jelentősége, hogy új autóval közlekednek az emberek vagy régivel – a lényeg, hogy közlekedjenek. Amíg használják a gépkocsikat, addig alkatrészekre is szükségük lesz. Számunkra ott kezdődik a probléma, amikor az autók a garázsban állnak – mint például a Covid-járvány vagy egy nagyobb hóhelyzet esetén. Ezeket a problémákat a saját bőrünkön is érezzük, az autógyártás válsága azonban az alkatrészek piacát szerencsére nem érinti.

– És a zöld átállás irányába mutató törekvések?

– Az már egy egészen más kérdés. A mi üzletünk nagyjából 30 százalékát a belső égésű motorok alkatrészei, illetve a hozzájuk tartozó kiegészítők teszik ki. Tehát egy teljes átállás a mi forgalmunk egy jelentős részét eliminálja. Természetesen a zöld autónak is szüksége van például futóműre, szélvédőre, karosszériára, lámpára és gumira, de az üzletünk 25-30 százalékától így is elesnénk. Ennek ellenére nem látom pesszimistán a jövőt, hiszen amíg nem rendelkezünk százszázalékos piacrésszel, addig van hová fejlődni, márpedig bőven vannak még olyan piaci szegmensek, amiket nem hódítottunk meg, és mi ezeknek a megszerzésére törekszünk. Ilyen a piaci verseny.

– 2021 tavaszán kibertámadás érte a céget. Mi történt pontosan, és hogyan álltatok talpra ebből a helyzetből?

– Így igaz, 2021 januárjában egy mérnök kolléga megnyitott egy e-mailt, amit nem lett volna szabad – ez egy banki e-mailnek álcázott csapda volt. Ezzel a vírus bejutott a rendszerünkbe, azonban ezen a ponton mi még nem szereztünk róla tudomást, csak márciusban. Vagyis két hónapig élt velünk, ezalatt kiismert minket, és mindent megtudott rólunk, márciusban pedig a teljes IT-infrastruktúránkat blokkolta. Gyakorlatilag a nulláról kellett újjáépítenünk.

A saját kárunkon tanultuk meg, hogy miképp ne működtessük egy nagyvállalat informatikai rendszerét, hisz utólag visszatekintve már látjuk, hogy rendkívül sebezhetőek voltunk, amit a támadók ki is használtak. Ez egy nagyon rossz időszak volt, akkor és ott úgy nézett ki, hogy ebbe belebukunk. De nem adtuk fel, egy hét alatt működőképes állapotba hoztuk az informatikai rendszerünket, majd hozzávetőleg fél év alatt teljesen újjáépítettük, és ma már egy olyan IT-infrastruktúrával dolgozunk, ami a réginél nagyságrendekkel biztosabb lábakon áll. Természetesen nincs feltörhetetlen rendszer, abban viszont nagy eltérések vannak, hogy megéri-e egy adott hálózat feltörésébe belefektetni az ahhoz szükséges időt, energiát és pénzt. Állíthatom, hogy a mi mai rendszerünket nem éri meg feltörni.

– Cégvezetőként háromezer munkavállalóval dolgozol együtt. Milyen vezetői szemlélettel tudnád jellemezni magad?

– A saját csapatommal jól tudok együtt dolgozni, de nem törekszem arra, hogy a cég minden munkavállalójával személyes kapcsolatot ápoljak. Nem akarok mindent egy személyben kézben tartani, hanem sok tekintetben átadom a vezetés lehetőségét. Nálunk minden vezető magának választhatja ki a csapata tagjait, én mindössze a saját közvetlen csapatomat alkotó felsővezetőket választom ki, akik hozzávetőleg 8-10 főt tesznek ki. Tehát alapvetően egy felhatalmazó vezetői stílus jellemez, azonban ez nem volt mindig így. A ’90-es években még mindenről én döntöttem, szerettem minden apró részletet kézben tartani.

– Mi eredményezte ezt a szemléletbeli változást?

– Egyszerűen túlnőtt rajtam a cégem. Egyrészt belerokkantam volna, ha továbbra is ezzel az attitűddel vezetem, másrészt én magam lettem volna a cég fejlődésének gátja. Úgy gondolom, jó, ha egy vezető felismeri, amikor érdemes egy lépést hátralépnie, és mást is döntéshozói helyzetbe engednie. Persze tisztában kell lenni azzal, hogy az illető hibázhat, sőt fog is hibázni, hiszen ez a munka része. Ilyenkor nem szabad őt „megnyúzni”, mert akkor később nem is mer majd döntést hozni, hanem ezt el kell fogadni, és arra törekedni, hogy a jó és rossz döntések eredője végsősoron pozitív legyen.

A cégem működésében és a saját életemben is minőségi változást hozott, hogy ezt meg tudtam lépni. Számomra elengedhetetlenül fontos a munka és a magánélet egyensúlya, és a vállalaton belül is nagy hangsúlyt fordítunk erre.

– Hogyan valósítható meg a gyakorlatban a munka és a magánélet egyensúlya?

– Néhány nagyon egyszerű alapelvvel: a munkahely a munkának a helye, a szabadidő pedig valóban szabad kell, hogy legyen. Ez azt jelenti, hogy mi ide valóban dolgozni járunk be – nincsen rekreációs szobánk, és nincs home office. Munkaidőben itt vagyunk és dolgozunk. Öt órakor viszont mindenki feláll és hazamegy. Nincs túlóra, nincsenek hétvégi telefonok, hiszen az az idő a pihenésre van, és csak akkor tudunk hosszú távon sikeresek maradni, ha a feltöltődés idejét is tiszteletben tartjuk. Azt mondják, az ember egy háromlábú szék, aminek a lábai az egészség, a család és a munka. Ha ezek közül bármelyik kibillen, akkor a szék felborul, éppen ezért mindháromra vigyázni kell. Nekem öt gyermekem van, és a velük töltött idő legalább annyira fontos, sőt még fontosabb is, mint a cégem sikere, éppen ezért a kollégáimtól sem várom el, hogy a munka fontosabb legyen számukra a családnál.

– Ez egy nagyon fontos érték, amiben jó, ha a vezető hiteles példát állít. A több évtizedes tapasztalatod alapján van más olyan üzenet is, amelyet szeretnél a fiatal vezetők felé közvetíteni?

– Rengeteget tanultam az évek tapasztalataiból, de az egyik legfontosabb üzenetem az, hogy nem muszáj ügyeskedni a boldoguláshoz. Sajnos ezen a téren még mindig van egy berögződés a hazai kkv-szektorban, sokan keresik a trükköket és a kiskapukat, pedig az igazság az, hogy tisztességesen is el lehet érni sikereket. Lehetsz sikeres úgy is, ha minden adót befizetsz, minden munkavállalót bejelentesz, és nincs rejtegetni valód. Fontos, hogy becsülettel bele tudj nézni az üzletfeleid, a partnereid, a kollégáid és az adóellenőrök szemébe, de ezt csak úgy tudod megtenni, ha nem próbálsz meg senkivel összekacsintani, és nem cipelsz mázsás terheket.

Forrás: Behaviour.hu